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L’article du Financial Times, publié le 28 mars 2025 et intitulé « A white-collar world without juniors? », met en lumière une question de plus en plus urgente : comment développer les compétences des futurs dirigeants dans un monde où l’intelligence artificielle générative automatise les tâches traditionnellement dévolues aux jeunes recrues ?
Les métiers de la connaissance connaissent une transformation accélérée. Les jeunes diplômés qui, hier encore, entraient dans le monde du travail par des fonctions d’analystes, de consultants juniors ou d’assistants, voient aujourd’hui ces fonctions être en partie remplacées par des intelligences artificielles. Or, c’est précisément dans ces rôles d’entrée qu’ils apprenaient à observer, à se tromper, à corriger, à développer un sens du discernement et des réflexes professionnels.
Si ces tâches disparaissent, comment apprendront-ils ? Comment pourront-ils gravir les échelons et devenir les leaders éclairés de demain ? Ce défi ne concerne pas uniquement les entreprises ; il interpelle aussi les institutions de formation, les écoles de commerce, les universités, les écoles d’ingénieurs et les centres de formation continue.
Depuis l’avènement d’Internet, les écoles de management et les universités de sciences de gestion ont adapté leurs programmes en intégrant progressivement les évolutions numériques. Le marketing est devenu e-marketing, la logistique s’est transformée en e-logistique, la gestion des ressources humaines s’est enrichie de pratiques digitales, puis tout cela a convergé vers ce qu’on appelle aujourd’hui le marketing digital, la supply chain connectée, ou le management des talents augmenté. Pourtant, un élément est resté étonnamment cloisonné : l’enseignement des systèmes d’information. Cette discipline a souvent continué à être enseignée séparément, comme un bloc technique isolé, sans véritable articulation avec les enjeux stratégiques, humains ou organisationnels.
Déjà à l’époque, je plaidais pour un enseignement convergent : les systèmes d’information devaient sortir de leur rôle d’outil informatique pour devenir une matière transversale, interdisciplinaire, ancrée dans les problématiques de management, de stratégie et d’organisation. Aujourd’hui, avec l’arrivée de l’intelligence artificielle générative et demain, peut-être, de formes plus générales, cette question n’est même plus à poser. Elle s’impose.
Les enseignants des écoles de gestion n’auront plus d’impact réel s’ils se contentent d’introduire des outils d’IA dans leurs cours, en les traitant comme une nouveauté technique ou une compétence en plus. Car ces outils ne resteront pas longtemps des modules séparés : ils s’intégreront pleinement dans les chaînes de valeur des organisations, dans leurs décisions, dans leur fonctionnement quotidien.
Il ne suffit plus de transmettre des connaissances. Il faut désormais développer ce que j’appelle une valeur de nature nouvelle : la compétence. Autrement dit, la capacité à traduire les savoirs dans des contextes multiples — économiques, sociaux, humains, managériaux — et à en faire des leviers d’action, d’innovation et de décision. La pédagogie dominante, fondée sur l’apprentissage suivi de la restitution, doit laisser place à une pédagogie fondée sur la mise en situation, la résolution de problèmes complexes, la contextualisation du savoir, et l’aptitude à naviguer dans des environnements mouvants et incertains.
L’automatisation des tâches ne doit pas signifier la fin de l’apprentissage, mais appelle à une réinvention profonde des méthodes pédagogiques et managériales. Il devient essentiel de concevoir des environnements d’apprentissage simulés, augmentés par l’IA, où les jeunes peuvent expérimenter, analyser, décider et se tromper sans conséquences réelles. Des cas pratiques immersifs et évolutifs peuvent offrir cette expérience. Le shadowing, c’est-à-dire l’observation de professionnels expérimentés dans leurs prises de décision, peut être enrichi par des outils intelligents qui aident à comprendre les logiques à l’œuvre.
Dans ce nouveau contexte, les compétences humaines prennent une valeur nouvelle. Ce que l’IA ne remplace pas, c’est le jugement, la nuance, l’intelligence relationnelle, la capacité à écouter, à fédérer, à inspirer. Le temps libéré par l’automatisation doit être mis à profit pour développer ces aptitudes essentielles. Les futurs dirigeants doivent apprendre à collaborer avec l’IA, à en comprendre les forces et les limites, à en faire un levier de performance sans en devenir dépendants.
Les entreprises peuvent jouer un rôle majeur en créant des académies internes de formation continue, intégrant mentorat humain et outils d’IA, pour former leurs jeunes recrues sur des cas concrets, en leur donnant un accès progressif à des responsabilités. Le tandem entre jeunes et seniors peut devenir une richesse : les uns accompagnent la prise en main technologique, les autres transmettent le sens stratégique et l’expérience.
L’enseignement supérieur a également un rôle crucial à jouer. Il ne peut plus se contenter de transmettre un savoir abstrait et figé. Il doit former à la résolution de problèmes réels, complexes et souvent inédits. Il doit encourager l’apprentissage par projet, l’expérimentation et la réflexion critique. Il doit intégrer l’IA non pas comme un objet d’étude séparé, mais comme un outil à maîtriser dans toutes les disciplines.
Réinventer la transmission du savoir et du savoir-faire est aujourd’hui un enjeu clé. La montée en puissance de l’IA générative ne doit pas faire disparaître l’apprentissage humain, lent, incarné, fait d’erreurs, de corrections et de partages. Les dirigeants de demain devront savoir utiliser l’IA, mais surtout faire preuve de discernement, de responsabilité et d’intelligence collective.
Ce chantier est vaste. Il concerne les entreprises, les universités, les enseignants, les formateurs, les dirigeants d’aujourd’hui et ceux de demain. Il appelle à une action collective, à une nouvelle alliance entre technologie et humanité. Car, au fond, c’est peut-être cela le vrai leadership à l’ère de l’IA.
